Désolé, amis salariés, mais vos rémunérations doivent être contrôlées de près car un dérapage a tôt fait d’être préjudiciable à la pérennité de votre entreprise. Elles font donc l’objet d’un gros chapitre du tableau de bord RH…

L’enjeu est triple : maintenir une équité interne, proposer des rémunérations en phase avec le marché de l’emploi et contenir certains ratios financiers dans de saines limites.

La masse salariale

Le suivi des rémunérations proprement dites est souvent accompagné de celui des frais de personnel (voir page tableau de bord de la masse salariale). Si les progressions salariales ne sont pas uniquement dues au mérite, il est judicieux de compléter cette présentation globale par le rappel de l’évolution analytique sur l'année (voir tableau en page évolution de la masse des rémunérations) et d’une comparaison entre masses budgétées et réalisées. Mais l’analyse de la masse salariale peut aussi être considérée comme faisant partie d'un tableau de bord des performances RH (j'y reviendrai).

La première partie d’un tableau de bord consacré aux rémunérations relève du tableau de bord social (TBS). C’est donc une analyse descriptive des rémunérations. Les indicateurs du bilan social peuvent constituer un point de départ.

Le bilan social

Les rémunérations moyennes par sexe et par catégorie professionnelle sont comparées avec celles des années antérieures. Notons à cet égard un phénomène qui peut apparaître, appelé « effet de pondération des niveaux » : en raison d’évolutions différentes des dénominateurs (les effectifs), une moyenne globale peut montrer une progression inférieure ou supérieure à l’évolution de ses « composantes ». Exemple de progression des rémunérations sur une population d’encadrement :

La rémunération moyenne globale est curieusement inférieure à celle des hommes tout comme à celle des femmes ! Évidemment, lorsqu’on tombe dessus pour la première fois, ça surprend. Mais cet effet est heureusement connu aussi bien par le DRH que par les mandataires sociaux (du moins en principe…).

Le bilan social donne également des indications sur la hiérarchie des rémunérations.

Le TBS

Le TBS offre un cadre plus libre que le bilan social. Il est important de ne sélectionner que des indicateurs dont la connaissance est utile. Si par exemple il n’existe aucune différence de rémunération entre hommes et femmes, à quoi bon faire une distinction qui noie le lecteur sous les chiffres ? En revanche, si le chargé d’études relève une différence, il est indispensable de l’indiquer… Idem si l’on souhaite comparer des rémunérations entre plusieurs établissements, directions, filiales, etc. Le choix des primes à analyser (en pourcentage de la rémunération globale, par exemple) est bien sûr lié au secteur d’activité.

Petite précision : les comparaisons de montants moyens de PRIMES entre différentes unités sont bien sûr possibles mais, dès qu’on s’attache aux rémunérations globales, on préfère toujours observer les médianes. En effet, il existe toujours quelques salaires élevés qui enlèvent tout intérêt aux moyennes et les distributions normales ne sont presque jamais vérifiées.

La concentration plus ou moins inégalitaire des revenus est mesurée par l'indice de Gini. Celui-ci peut bien sûr être indiqué dans le TBS, surtout pour en montrer l’évolution pluriannuelle. Mais tous les lecteurs n’étant pas forcément familiarisés avec cet indicateur, il vaut mieux lui joindre une petite notice explicative !

Outre les rémunérations stricto sensu, le TBS indique le coût des avantages en nature, de divers privilèges supportés par l’employeur (mutuelle, prévoyance…), des rémunérations différées (participation, intéressement), de la contribution au comité d’entreprise, etc.

Des évaluations plus subjectives trouvent aussi leur place dans les TBS. En effet, les salariés peuvent indiquer leur ressenti sur une échelle de Likert, par exemple à l’occasion de l’entretien annuel d’évaluation. La moyenne des notes est alors disponible, éventuellement par catégories (employés, cadres…) ou par tranches d’âges. À défaut, un indicateur moins fin est le pourcentage de salariés satisfaits de leur rémunération.

Tableau de bord de performance

Si le DRH a le souci de mesurer les EFFETS du travail de ses collaborateurs, il se fait remettre chaque année un second tableau de bord. Certains préfèrent un seul document, l'essentiel est de disposer des deux types d'indicateurs. Lorsqu'ils mesurent des performances, ces derniers sont nommés KPI (Key Performance Indicators).

Les KPI concernent en premier lieu les recrutements et les CV reçus. Si l’entreprise axe sa communication sur les rémunérations (dans la presse, les forums…), les effets peuvent être mesurés comme pour n’importe quelle campagne publicitaire. On ne compte pas forcément toutes les candidatures mais seulement celles qui correspondent aux profils ciblés. Un entretien systématique, par exemple à la fin d’une période d’essai, doit permettre de mesurer l’attractivité de la rémunération dans le choix des candidats retenus.

Le suivi du turnover rentre lui aussi partiellement dans ce cadre. Une démission donne lieu à un entretien. C’est l’occasion de mesurer là-aussi l’importance du critère « rémunération ».

Les enquêtes d’attitude au travail (motivation, satisfaction…) peuvent inclure des questions liées à la rémunération. Les résultats des enquêtes trouvent leur place ici.

J’ai évoqué le suivi de la masse salariale dans les indicateurs du TBS. On peut toutefois considérer que les coûts relèvent des résultats RH et placer ici ce chapitre. Il en est de même des ratios, par exemple la masse salariale rapportée au chiffre d’affaires. La part de la masse salariale dans le total des charges est également à suivre.

Dans une logique financière (par exemple dans un cadre de diagnostic financier), on retraite la masse salariale en lui ajoutant les rémunérations d’intérimaires et autres prestataires qui figurent en comptabilité dans les « autres services extérieurs ». En fonction de l’utilisation du tableau de bord RH, il convient de s’interroger si un tel retraitement est ici judicieux. En tout état de cause, si le recours au personnel extérieur est très significatif, il semble indispensable de suivre les évolutions de coûts AVEC et SANS ces charges. Enfin, si l'on souhaite suivre le coût des ressources humaines, il faut ajouter aux frais de personnel (contributions patronales comprises) une estimation de toutes les charges liées à la DRH (loyer des locaux, informatique, etc.).