Chaîne de valeur et choix de périmètre
La chaîne de valeur décompose un ensemble structuré d’opérations, simultanées ou échelonnées dans le temps. C’est sur elle que s’appuie une entreprise ou un DAS afin d’obtenir ou conserver un avantage concurrentiel.
Cet outil montre une séparation entre des activités principales et des activités de soutien.
L’un des choix stratégiques est résumé dans la question suivante : faut-il faire ou faire faire ? Les activités de soutien (mais pas seulement elles !) sont parfois réalisables en interne mais peuvent aussi être sous-traitées par un prestataire dont c’est le métier.
Ceci nous amène aux avantages et aux inconvénients de l’intégration et de l’externalisation (ou impartition).
L’intégration
L’intégration consiste à internaliser de nouvelles activités.
Distinguons les intégrations en amont, en aval et latérale.
Une intégration en amont consiste à se passer de fournisseurs pour réaliser soi-même certaines opérations. Ce peut être l’extraction d’une matière première alors que le cœur de métier en est la transformation. Par exemple, Marc Veyrat est l’un des rares chefs étoilés à produire lui-même les légumes (entre autres produits) qu’il cuisine et sert dans ses restaurants.
Une intégration en aval se traduit par des activités qui pourraient être réalisées par des clients. Un agriculteur qui choisit la vente directe à la ferme pour une partie de sa production plutôt qu'à des détaillants se situe dans ce schéma. Un autre exemple célèbre est celui d’Ikea qui conçoit des meubles et les commercialise dans ses propres magasins ; en revanche, cette société externalise largement sa production. Ligne Roset, en revanche, intègre la fabrication et la commercialisation de ses meubles.
La stratégie d’intégration complète, de l’amont à l’aval, est appelée stratégie de filière. Un exemple est celui de pétroliers qui, à l’instar de Total, prospectent les champs pétrolifères puis les exploitent à partir de leurs propres plates-formes, raffinent le pétrole et distribuent l’essence dans les stations-services à leur enseigne. Toute la chaîne est intégrée (on parle d’intégration verticale). Au contraire, les grandes surfaces ne sont présentes que sur la partie aval du processus. Elles achètent le pétrole soit aux pétroliers soit sur le marché et le font raffiner.
Lorsqu’une entreprise réalise en interne des activités de soutien, on parle d’intégration latérale. On peut choisir de concevoir des programmes informatiques en interne plutôt que de dépendre d’un éditeur de logiciels ou livrer ses clients avec sa propre flotte de camions plutôt que confier la distribution à un transporteur…
Quels sont les objectifs et avantages ?
Selon les cas, les coûts peuvent être plus ou moins élevés selon que l’organisation opte pour l’intégration ou l’externalisation. À partir de données prévisionnelles et de savants calculs, le contrôleur de gestion estime quelle est l’option la plus avantageuse.
Lorsque les approvisionnements risquent d’être aléatoires, une intégration en amont peut être une option intéressante si elle garantit que l'outil de production ne s'arrêtera pas pour cause d'absence de livraison. Une exigence de qualité peut également amener à internaliser certaines activités, particulièrement en amont.
Outre ces critères de choix, l’intégration permet aussi d’appliquer les valeurs de l’entreprise.
Prenons l’exemple des Mousquetaires (Intermarché). Cette entreprise de grande distribution dispose de sa propre flotte de pêche. Cette intégration en amont lui permet non seulement de bénéficier des avantages que nous venons d’évoquer, mais aussi de concrétiser sa politique de protection de l’environnement : pas de pêche en Arctique, engagement contre la pêche électrique et en eaux profondes, sélection des espèces pêchées…
https://www.intermarche.com/enseigne/magazine/peche_durable
Les inconvénients de l’intégration sont ceux de la diversification (investissements importants, parfois moindre performance dans le métier d’origine).
Par ailleurs, elle modifie la structure globale des coûts (plus de coûts fixes pour une intégration en amont et davantage de coûts variables en aval).
L’externalisation
Au contraire de l’intégration, l’externalisation se traduit par une diminution du périmètre d’activité de l’entreprise puisqu’une partie de ses fonctions est déléguée à des fournisseurs ou des sous-traitants.
Une illustration classique est celle des constructeurs automobiles qui sont centrés sur l’assemblage. Les pièces des véhicules sont produites pour l’essentiel par d’autres entreprises (les équipementiers). La vente est elle aussi externalisée (aux concessionnaires).
Ce système peut également s’étendre à des services situés à l’intérieur de l’entreprise. Lorsqu’une organisation confie le ménage et le gardiennage de ses locaux à un prestataire, il s’agit pour elle d’externaliser des tâches certes indispensables mais trop éloignées de son activité principale.
Une entreprise qui externalise au maximum ne conserve plus que la stratégie et le contrôle financier.
Ce choix stratégique offre plusieurs avantages.
La souplesse en est l’un des principaux. Lors de retournements de conjoncture, il est plus facile pour une organisation de ne pas reconduire le contrat d’un sous-traitant ou d’un fournisseur que de licencier. L’externalisation se traduit donc par des emplois précaires, d’autant que les sous-traitants sont souvent de petites structures peu syndiquées.
L’externalisation est aussi un moyen de réduire les coûts qui n’impactent pas directement l’avantage concurrentiel.
Enfin, c’est un moyen de s’assurer des compétences. Prenons l’exemple d’une petite organisation dont l’équipe informatique est uniquement constituée de prestataires. Un avantage est de disposer de personnes toujours qualifiées. En effet, si l’informatique n’est pas le métier de cette organisation, les besoins en formation des informaticiens sont mal connus et ceux-ci risquent de ne pas mettre leurs connaissances à jour aussi souvent que nécessaire. De plus, dans une petite structure, les possibilités d’évolution sont minces et les informaticiens peuvent être tentés d’aller voir ailleurs, plongeant l’organisation dans l’embarras. En revanche, un remplacement est géré plus facilement par une ESN (entreprise de services du numérique).
On rencontre aussi des situations où une fonction est partiellement externalisée. Il n’est pas rare qu’un cabinet de recrutement fasse un premier tri des candidats et, lorsqu’il n’en reste que deux ou trois, c’est le client qui sélectionne l’heureux élu.
Un inconvénient de l’externalisation est la recherche de partenaires de confiance, avec lesquels il faut établir des contrats et partager des informations (qui concrètement peuvent se traduire par un contrôle mal accepté). Il peut aussi exister des différences difficiles à gérer (dans les cultures d’entreprises, les systèmes d’informations, etc.).
Bien sûr, il est impossible de tout intégrer comme de tout externaliser. L’enjeu est de savoir placer le curseur au bon endroit !
