La coopération au travail

Coopération dans un groupe de travail

Contrairement à la coordination qui est une question d’organisation, la coopération est une question de relation. C’est là que les choses deviennent intéressantes… et parfois compliquées.

Définition

La coopération évoque l’entraide, une bonne ambiance, le travail d’équipe, la solidarité... C’est en partie vrai. Mais c’est aussi un peu naïf.

Dans les organisations, la coopération n’est ni automatique, ni naturelle, ni garantie. Elle dépend de nombreux facteurs :

• les intérêts des individus,
• les contraintes du travail,
• les règles de l’organisation,
• la confiance,
• la culture professionnelle.

On peut la définir comme le fait pour des individus de travailler ensemble volontairement en vue d’un objectif commun, en mobilisant leurs ressources et en s’entraidant.

Deux éléments sont essentiels ici :

• la dimension volontaire (on ne coopère pas sous contrainte pure),
• la mise en commun des efforts.

C’est ce qui distingue la coopération d’autres formes d’organisation du travail.

Il ne faut pas la confondre avec la coordination, qui organise le travail et qui est souvent imposée et formalisée. On peut coordonner des individus sans qu’ils coopèrent réellement. Par exemple, sur une chaîne de production, chaque ouvrier exécute sa tâche selon un ordre précis. Le travail est parfaitement coordonné mais il n’y a pas forcément d’entraide ni d’échange.

Au contraire, la coopération implique un engagement personnel et une interaction. Elle ne peut pas être totalement imposée. Par exemple, dans une équipe projet, les membres s’entraident, partagent leurs idées et ajustent leur travail ensemble.

On peut coordonner sans coopérer, mais la coopération suppose toujours un minimum de coordination.

Intérêts divergents

On peut penser que les individus ont naturellement tendance à coopérer dès lors qu’ils travaillent ensemble. Pourtant, la coopération ne va pas de soi.

• D’abord, les individus n’ont pas toujours les mêmes intérêts. Bien qu’ils appartiennent à la même organisation, leurs objectifs peuvent diverger. Chacun peut chercher à maximiser sa propre performance, à obtenir une reconnaissance... Dans ce contexte, partager des informations ou aider un collègue peut apparaître comme un risque plutôt qu’un bénéfice. Par exemple, un salarié peut hésiter à transmettre une information stratégique s’il pense que cela diminuerait son avantage au sein de l’équipe. La coopération suppose donc un dépassement des logiques individuelles.


• Paradoxalement, certaines formes d’organisation peuvent freiner la coopération. Lorsque les performances sont évaluées de manière strictement individuelle ou lorsque les salariés sont mis en concurrence les uns avec les autres, les incitations à coopérer diminuent.


• Un autre élément déterminant est la confiance. Coopérer implique de prendre un risque : celui de dépendre des autres, de partager des ressources ou de s’exposer au jugement collectif. Sans confiance, les individus adoptent des comportements de protection, limitant leurs interactions. À l’inverse, lorsque la confiance est installée, les échanges deviennent plus fluides, l’entraide se développe et la coopération devient possible. Cette confiance se construit dans le temps, à travers la stabilité des relations et la perception d’un traitement équitable.


• La complexité des situations de travail est un autre écueil. Les procédures et les consignes ne couvrent pas toutes les situations. Les salariés doivent en permanence interpréter, adapter, ajuster... Dans ce contexte, coopérer suppose un effort supplémentaire puisqu’il faut communiquer, expliquer, négocier, parfois accepter des compromis.


• Enfin, la coopération peut être limitée par des facteurs plus informels, comme la culture de l’organisation ou les habitudes professionnelles. Elle est aussi une construction sociale, qui dépend des normes et des valeurs partagées au sein du groupe.

Émergence

Nous l’avons vu, la coopération ne se décrète pas. Elle émerge souvent des situations de travail elles-mêmes. On parle d’interdépendance des tâches : un ingénieur dépend du travail du designer, un médecin dépend de l’infirmier, un développeur dépend du testeur… Plus les tâches sont liées, plus la coopération devient nécessaire.

Elle naît aussi de situations imprévues (pannes, demandes urgentes…) et de collectifs informels (par exemple un groupe de collègues crée des règles implicites d’entraide).

Dispositifs

Même si elle ne se décrète pas, la coopération peut être favorisée. Ainsi les organisations mettent en place différents outils numériques :

• plateformes collaboratives,
• agendas partagés,
• messageries instantanées internes,
• intranet et extranet,
• logiciels de gestion des flux de travail,
• réseaux sociaux d’entreprise,
• communautés de pratiques en ligne…

Ces outils facilitent le partage d’information, la communication et la coordination à distance. En rapprochant les individus, Ils créent un environnement favorable à la coopération. Mais cela n’a rien d’automatique car ils se traduisent aussi par une surcharge d’informations et une communication parfois superficielle.

Conditions d’efficacité

Pour qu’il y ait une vraie coopération, plusieurs conditions sont nécessaires :

• Des objectifs partagés. Les individus doivent comprendre le sens de leur travail et les objectifs communs. Sans cela, chacun agit dans son coin.


• Une reconnaissance du travail collectif. Si seule la performance individuelle est valorisée, la coopération diminue.


• Un management adapté. Le manageur doit encourager les échanges, créer un climat de confiance, arbitrer les conflits et donner de l’autonomie. En effet, un management trop autoritaire peut freiner la coopération. Trop laxiste, il peut la désorganiser.


• Une culture organisationnelle favorable (partage, apprentissage…).

Enjeux

La coopération est au cœur des transformations du travail.

• Le développement du travail en équipe et en projet : les organisations évoluent vers des équipes transversales, des projets et des structures flexibles. Cela rend la coopération indispensable.


• Le télétravail : il pose un défi à la coopération (isolement, difficulté à coopérer spontanément).


• L’innovation : la coopération est essentielle pour partager des idées, croiser les compétences et résoudre des problèmes complexes. Sans coopération, l’innovation est souvent très limitée. Mais elle ne produit pas automatiquement des idées nouvelles ! Elle doit souvent être stimulée par des techniques de créativité. Par exemple, le brainstorming, popularisé par le publicitaire Alex Osborn, repose sur un principe simple : suspendre le jugement pour favoriser la production d’un grand nombre d’idées, quitte à les trier ensuite. D’autres approches, comme le design thinking, développées notamment par IDEO, insistent sur l’empathie avec les utilisateurs, le travail en équipe pluridisciplinaire et les phases de test. On peut aussi citer les cartes mentales, les ateliers de création en commun ou encore les méthodes de résolution créative de problèmes. L’intérêt de ces techniques est double : elles structurent la coopération tout en libérant la parole. Leur limite est qu’elles peuvent devenir artificielles si elles sont trop ritualisées ou si le climat de confiance est insuffisant. Comme souvent en management, l’outil compte… mais le contexte compte davantage.