Satisfaction et théorie d'Herzberg
Pendant longtemps, les sciences du travail n’avaient d’yeux que pour la productivité et la performance. La satisfaction au travail apparaissait comme un luxe, voire comme un sujet secondaire.
Aujourd’hui, changement de décor. La satisfaction est devenue un indicateur phare du fonctionnement des organisations, aussi important que la performance financière ou l’innovation. Pourquoi ce revirement ? Parce qu’elle est liée à l’absentéisme, au turnover, à la santé mentale, à l’engagement, à la qualité du travail et, indirectement, à la motivation.
Mais attention, satisfaction et motivation ne sont pas synonymes. On peut être satisfait sans être motivé, et motivé sans être pleinement satisfait. Toute la subtilité du sujet est là !
Définition
La satisfaction au travail peut être définie comme un état émotionnel positif résultant de l’évaluation que l’individu fait de son travail ou de ses expériences professionnelles. Cette définition, inspirée notamment de Locke (1976), insiste sur trois éléments :
- La subjectivité (il s’agit d’une perception)
- L’évaluation cognitive (comparaison entre attentes et réalité)
- La dimension affective (plaisir, contentement, frustration).
La satisfaction n’est donc pas une caractéristique objective mais le résultat d’un jugement personnel.
On peut distinguer la satisfaction globale, qui est un sentiment général vis-à-vis du travail, de la satisfaction par facettes :
- Satisfaction salariale
- Satisfaction relationnelle
- Satisfaction vis-à-vis des tâches
- Satisfaction vis-à-vis de la hiérarchie
- Satisfaction liée aux perspectives de carrière.
Un salarié peut être satisfait de ses collègues mais insatisfait de son salaire, satisfait de son autonomie mais frustré par le manque de reconnaissance, etc.
Motifs d’insatisfaction
Qu’est-ce qui rend les gens insatisfaits au travail ?
- Les conditions matérielles et organisationnelles (un salaire perçu comme insuffisant ou injuste, des conditions de travail pénibles, un manque de moyens, une organisation inefficace ou incohérente…). Ces facteurs sont souvent les premiers cités par les salariés.
- Les relations avec la hiérarchie sont aussi une cause majeure d’insatisfaction (management autoritaire ou incohérent, manque de feedback, absence d’écoute, favoritisme ou injustice perçue...). De nombreuses études montrent que les salariés quittent plus souvent un manageur qu’une entreprise.
- L’absence de reconnaissance est une source d’insatisfaction particulièrement puissante : travail invisible, efforts non reconnus, succès attribués à d’autres, critiques sans valorisation…
- Le contenu du travail lui-même engendre des insatisfactions : travail répétitif, faible autonomie, tâches dénuées de sens, sous-utilisation des compétences.
- Enfin, on observe des formes plus modernes d’insatisfaction : conflits de valeurs (travail jugé contraire à ses principes), perte de sens, déséquilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, pression temporelle constante, insécurité professionnelle…
Ces facteurs alimentent des phénomènes comme le burn-out, le brown-out ou le désengagement silencieux.
Herzberg et la théorie des deux facteurs
Frederick Herzberg, psychologue du travail, publie en 1959 The Motivation to Work. À partir d’entretiens menés auprès d’ingénieurs et de comptables, il identifie deux catégories de facteurs :
- Les facteurs d’hygiène (ou extrinsèques), liés au contexte du travail : salaire, conditions de travail, sécurité de l’emploi, relations hiérarchiques, politique de l’entreprise. Leur absence crée de l’insatisfaction mais leur présence ne crée pas de satisfaction durable.
- Les facteurs motivateurs (ou intrinsèques), liés au contenu du travail : accomplissement, reconnaissance, responsabilité, intérêt des tâches, développement personnel. Leur présence génère de la satisfaction et de la motivation tandis que leur absence ne provoque pas forcément d’insatisfaction mais une neutralité affective.
Il en ressort que satisfaction et insatisfaction ne sont pas opposées. C’est le point révolutionnaire de Herzberg. Ce ne sont pas deux extrémités d’un même continuum mais deux dimensions relativement indépendantes !
En clair, augmenter le salaire calme les frustrations mais ne rend pas le travail motivant ou passionnant. On peut donc se retrouver avec peu d’insatisfaction sans pour autant ressentir une véritable satisfaction ou à l’inverse être super satisfait malgré de fortes contraintes.
Il s’ensuit que les facteurs d’hygiène servent surtout à éviter la démotivation et que les facteurs motivateurs sont ceux qui donnent vraiment envie de s’investir. La satisfaction est donc une condition de la motivation, mais seulement lorsqu’elle est liée à des facteurs intrinsèques. Cette distinction permet de comprendre pourquoi certaines politiques RH échouent. Elles traitent l’insatisfaction sans nourrir la motivation.
Prolongements
Les travaux de Herzberg ont suscité de nombreuses recherches, à la fois pour les confirmer, les nuancer ou les critiquer.
En 1976, Hackman et Oldham montrent, avec le Job Characteristics Model, que l’autonomie, la variété des tâches, le sens du travail et le feedback sont fortement corrélés à la satisfaction et à la motivation intrinsèque. Cela va dans le sens des facteurs motivateurs de Herzberg.
Plus tard, Deci et Ryan, avec la théorie de l’autodétermination, confirment que l’autonomie, la compétence et l’affiliation sont des déterminants majeurs de la satisfaction et de la motivation durable. On retrouve ici les mêmes leviers que chez Herzberg, mais avec une base théorique plus large et plus expérimentale.
Herzberg a aussi été fortement critiqué, notamment sur le plan méthodologique. En demandant aux participants de raconter des moments très positifs ou très négatifs, il s’est exposé à des biais puisque les individus ont tendance à attribuer les événements positifs à eux-mêmes (facteurs internes) et les événements négatifs à l’environnement (facteurs externes).
Des études ultérieures montrent que le salaire peut, dans certains contextes, contribuer à la satisfaction et que les relations sociales peuvent être à la fois des facteurs d’hygiène et de motivation. Autrement dit, les facteurs ne sont pas toujours strictement séparables et le même élément peut produire de l’insatisfaction s’il est absent et de la satisfaction s’il est présent, selon le contexte et les attentes individuelles.
Plusieurs modèles cherchent à dépasser l’opposition stricte de Herzberg, sans toutefois la contredire :
- La théorie de l’équité (Adams) montre que l’injustice perçue est une source majeure d’insatisfaction. https://umvie.com/comprendre-la-theorie-de-lequite-dadams-en-5-etapes
- La théorie des attentes de Victor Vroom relie satisfaction, motivation et anticipation des récompenses.
- Plus récentes, les approches du sens au travail soulignent que la satisfaction dépend de la cohérence entre travail, identité et valeurs personnelles.
Satisfaction, motivation et performance
Être satisfait au travail ne veut pas dire que l’on va surperformer. Mais si la satisfaction n’entraîne pas automatiquement une performance élevée, l’insatisfaction chronique augmente fortement l’absentéisme, le turnover et les comportements qui plombent l’ambiance.
Ainsi la satisfaction agit davantage comme un facteur de stabilité et de santé organisationnelle que comme un moteur direct de performance.
La motivation, elle, est plus directement liée à l’effort et à l’engagement mais attention, elle s’épuise rapidement si l’insatisfaction persiste !
