Stratégie globale : diversification vs spécialisation
Pour se développer, pour gagner des parts de marché ou tout simplement pour survivre, les entreprises adoptent des stratégies.
Le degré de sophistication de ces dernières est proportionnel à la taille et à la complexité de l’organisation. Implicite dans une TPME, elle devient une ligne d’action qui engage toutes les parties prenantes dans une multinationale.
Ici nous examinerons un axe essentiel de stratégie globale : celui de la diversification ou de la spécialisation.
La question est simple. Faut-il se spécialiser dans les activités déjà présentes dans l’entreprise ou faut-il s’engager dans d’autres voies complémentaires ?
Les réflexions et arguments qui suivent sont empruntés à Igor Ansoff (1918-2002), personnalité incontournable sur le sujet.
La spécialisation
La spécialisation consiste à se concentrer sur une seule activité (voir aussi la spécialisation des nations).
Au niveau marketing, elle se traduit par plusieurs stratégies adaptées au couple produit – marché : pénétration (ou consolidation), développement de produits (nouvelles caractéristiques…) ou extension de marché (voir la matrice d’Ansoff).
Une spécialisation n’implique pas forcément la gestion d’un seul DAS. Par exemple, un viticulteur peut adopter des stratégies différentes à l’exportation et sur le marché intérieur.
Les avantages de la spécialisation :
- Avantage concurrentiel. Si l’on se concentre sur un produit, il est plus aisé d’atteindre une taille critique grâce à des investissements ciblés et de dégager une bonne rentabilité.
- Image positive. Un spécialiste inspire confiance.
À noter que si les salariés ont moins de possibilités d'évolution que dans une entreprise diversifiée, leur savoir-faire se traduit par une bonne employabilité.
À noter aussi qu’une entreprise spécialisée depuis plusieurs années peut s’appuyer sur ses avantages financiers et de notoriété pour se diversifier. C’est même un processus classique de développement.
Les inconvénients de la spécialisation :
- Risques conjoncturels : un peu partout dans le monde, des entreprises ont beaucoup souffert de la pandémie de Covid 19 (restaurants, cinémas, salles de sport…). Dans les pays où aucune aide publique n’existe, la disparition a souvent sanctionné celles qui n’ont pas su se diversifier.
- Risques structurels : l’évolution de la technologie peut rendre une activité caduque. Lorsque la photographie numérique est apparue, de nombreux labos de développement ont dû fermer.
- Risques liés à la saturation de la demande : lorsque trop de vendeurs se trouvent sur un même marché, seuls subsistent ceux qui présentent des atouts en dehors du produit (bonne gestion, bonne notoriété…). C’est la loi de l’économie de marché ! On peut ajouter le phénomène de mode qui affecte certaines professions. Depuis des siècles, la mode masculine a tantôt privilégié la barbe, tantôt non. Logiquement, à chaque fin de cycle « barbe », bon nombre de barbiers ont disparu ! Ci-dessous, un amusant plat à barbe du dix-huitième siècle « Vive la paix partout » (Musée Carnavalet, Paris, image libre de droits).
D’une façon générale, un spécialiste ne doit pas se laisser enfermer dans des rigidités matérielles et mentales qui l’empêcheront de se diversifier le moment venu.
La diversification
Une entreprise peut se lancer dans de nouveaux produits ou de nouveaux marchés. La diversification peut se traduire par la création de DAS.
Il en existe plusieurs types. La diversification concentrique, à partir du métier historique, consiste à explorer soit un nouveau marché (diversification commerciale) soit un nouveau produit ou une nouvelle technologie (diversification technique). La diversification commerciale peut être la création d’une gamme plus luxueuse ou au contraire meilleure marché que la gamme historique. Elle peut aussi être l’implantation dans un nouveau pays.
Exemples de nouveaux produits à partie d’un métier historique : Bel, fabriquant de la Vache qui rit, crée le Babybel en 1933, puis les Apéricubes en 1960, Kiri en 1966… À cette croissance interne s’ajoute une croissance externe : achat de Leerdammer en 2002, de Boursin en 2008…
Au contraire, la diversification conglomérale (ou non liée) consiste à se placer sur un marché dont le lien avec l’activité habituelle ne saute pas aux yeux mais qui est suffisamment porteur pour laisser présager un bon retour sur investissement.
Chaque type nécessite l’acquisition de compétences.
Résumé (à l’aide du logiciel MindMaster) :
Les avantages de la diversification :
- Diversification des risques.
- Synergies entre les activités.
- Possibilité pour les salariés de changer de métier.
- Choix de concentrer ses investissements sur le domaine le plus porteur.
Les inconvénients de la diversification :
- La diversification peut nécessiter de lourds investissements.
- Une trop forte dispersion peut fragiliser les activités qui étaient jusqu’alors des points forts (dilution des compétences). Cette remarque peut d’ailleurs s’appliquer à tout investisseur particulier : il est hasardeux de se lancer sur des marchés mal connus.
La gestion peut devenir si lourde et complexe que l’entreprise revient à des ambitions plus raisonnables : c’est le recentrage.
Le recentrage
Depuis l'Antiquité, les grands empires ont tous fini par se morceler. Le même sort attend les multinationales qui voudraient tout produire ! Les marchés les moins protégés sont attaqués par la concurrence.
Le recentrage est l’opération inverse de la diversification. L’entreprise se sépare de certaines activités et se concentre sur celles qu’elle maîtrise le mieux (recentrage sur le métier). Elle peut aussi opérer un recentrage géographique.
Par exemple, Carrefour a poursuivi dans les années 2010 dans un double recentrage : géographique et métier (pour se concentrer sur l’alimentaire).
