La démocratie participative

Participation et gestion du climat social

Une organisation ne peut pas ignorer les préoccupations de la société dans laquelle elle s’inscrit : éthique, RSE, qualité de vie au travail…

Aujourd'hui, la démocratie participative est l’une des attentes des acteurs internes.

Démocratie participative

Une entreprise n'est pas seulement une organisation dans laquelle des dirigeants prennent des décisions et des salariés les exécutent. Dans la pratique, une grande partie de son fonctionnement repose sur les échanges entre les personnes : réunions, discussions entre collègues, propositions, négociations, remontées d'informations, groupes de travail ou encore échanges informels. La démocratie participative en entreprise (comme dans toute organisation) désigne l'ensemble des démarches qui permettent aux salariés de prendre part, directement ou non, à la réflexion et aux décisions qui concernent leur travail.

Cette participation peut être formelle :

• consultation des salariés
• groupes de travail
• enquêtes internes
• instances représentatives
• dispositifs de suggestion
• démarches de qualité.

Elle peut aussi être informelle, à travers les discussions quotidiennes et les réseaux de relations.

Dans les deux cas, une question se pose : comment faire pour que la participation ne soit pas que théorique et qu'elle produise des échanges utiles, permettant aux différents points de vue de s'exprimer ?

Observer les interactions

Avant tout, il faut comprendre ce qui se passe lorsqu'un groupe travaille ou discute. Une réunion peut donner l'impression que chacun participe, alors qu'une personne monopolise la parole, que plusieurs participants restent silencieux ou que les décisions sont en réalité prises avant la réunion (même si vous êtes étudiant, ces situations vous évoquent sûrement quelque chose…).

Les travaux du psychosociologue américain Robert F. Bales constituent un point de départ intéressant. En 1951, après dix ans d’études, il propose une méthode d'analyse des interactions dans les petits groupes, appelée Interaction Process Analysis. Son objectif est notamment d'observer systématiquement les comportements qui apparaissent lorsqu'un groupe cherche à résoudre un problème.

La grille de Bales distingue douze catégories d'interactions. Certaines sont directement liées à la tâche : diffuser une information, demander une information, exprimer une opinion, faire une suggestion ou demander une suggestion. D'autres sont de nature socio-émotionnelle : montrer de la solidarité, manifester son accord, détendre l'atmosphère, mais aussi exprimer un désaccord ou une opposition.

Cette distinction est intéressante. Une réunion efficace ne consiste pas qu'à accumuler des informations et des propositions : il faut que chacun puisse s'exprimer. Quelqu'un qui contredit une proposition ne produit donc pas toujours une interaction négative : son désaccord peut contribuer à améliorer la décision. À l'inverse, une réunion dans laquelle tout le monde semble d'accord peut masquer une faible participation ou une autocensure.

L'analyse des interactions conduit ainsi à une première idée importante : participer ne signifie pas seulement parler mais intervenir réellement dans le processus collectif de réflexion et de décision.

Non-participation

Une organisation peut mettre en place un dispositif participatif sans obtenir de résultat probant. Une boîte à idées peut rester vide, une enquête interne peut susciter peu de réponses et une réunion peut être dominée par quelques personnes. En effet, certains peuvent considérer que leur avis sera jeté aux oubliettes. D'autres peuvent craindre les réactions de leur supérieur ou de leurs collègues. Le manque de temps, la fatigue, l'habitude de laisser les décisions à la hiérarchie ou encore une mauvaise expérience passée sont autant de raisons qui peuvent décourager la participation.

Il faut aussi distinguer absence de participation et absence d'opinion. Un salarié silencieux pendant une réunion peut avoir beaucoup à dire mais choisir de ne pas intervenir. Le silence est donc lui-même une information à interpréter.

Cette question peut être approfondie à partir des travaux consacrés à la motivation, au pouvoir, à la communication interne ou aux risques psychosociaux.

Réseaux d'affinité

L'organigramme d'une entreprise décrit les relations officielles mais il ne montre pas les relations qui structurent réellement les échanges. Dans une organisation, des réseaux informels se constituent : collègues qui déjeunent ensemble ou qui s'entraident ou groupes qui partagent des habitudes et des références communes. Ces relations peuvent favoriser la coopération, mais aussi créer des phénomènes de regroupement ou d'exclusion.

Cette dimension est particulièrement importante pour la démocratie participative. Un salarié peut avoir peu de poids dans une réunion officielle mais jouer un rôle important dans les discussions informelles de son équipe. À l'inverse, une personne occupant une position hiérarchique élevée peut disposer d'une forte autorité formelle tout en étant peu intégrée aux réseaux informels.

On peut ainsi distinguer le pouvoir lié à la position dans l'organisation et l'influence liée aux relations sociales. Les deux ne coïncident pas toujours.

Pour comprendre une organisation, on peut représenter les relations entre individus sous la forme d'un réseau social (opération pas facile !). Qui consulte-t-on lorsqu'un problème apparaît ? Qui transmet les informations ? Qui est écouté ? Qui met les personnes en relation ? Ces questions permettent de faire apparaître une structure invisible dans l'organigramme.

Les réseaux d'affinité ne sont donc pas un obstacle à la participation. Parfois, ils sont un bon moyen de faire circuler les idées. Tout dépend de leur fonctionnement et de la manière dont l'organisation les prend en compte.

Gestion du climat social

La participation est inséparable du climat social, c'est-à-dire de la manière dont les salariés perçoivent les relations de travail, la communication, le management, les conditions de travail et l'équité interne.

Cette idée renvoie au courant des relations humaines, développé à partir des recherches menées par Elton Mayo dans les années 1920 et 1930 dans une usine de Western Electric. Ces travaux ont attiré l'attention sur l'importance des relations sociales et des groupes dans la vie des organisations, participant au développement d'une conception du management qui ne considère plus uniquement les salariés comme des exécutants soumis à des incitations financières.

Depuis, l'analyse des organisations s'est beaucoup enrichie. Le climat social peut aujourd'hui être appréhendé à travers de nombreux indicateurs : absentéisme, turnover, accidents du travail, conflits, résultats d'enquêtes de satisfaction, perception du management ou encore qualité du dialogue entre les différents niveaux hiérarchiques.

Les facteurs qui jouent sur le climat social sont, d’une part, internes (style de management, conditions de travail…) et, d’autre part, externes (conjoncture économique, mouvements sociaux…).

Ainsi, la démocratie participative a plusieurs fonctions.

• Elle peut permettre de faire remonter des informations provenant du terrain, d'identifier des difficultés, de rechercher collectivement des solutions et de favoriser l'acceptation de certaines décisions.


• Mais elle peut aussi révéler des désaccords qui existaient déjà. La participation n'est donc pas nécessairement synonyme de consensus.Un bon climat social ne signifie pas que tout le monde est d'accord. Une organisation peut fonctionner avec des désaccords s'ils peuvent être exprimés et traités dans des conditions permettant la discussion.

La démocratie participative apparaît donc moins comme une technique particulière que comme une manière d'organiser les relations de travail. Elle suppose de s'intéresser à la fois aux mécanismes formels de décision, aux interactions entre individus, aux réseaux informels et au climat social. Pour le management, l'enjeu consiste à créer les conditions dans lesquelles les salariés peuvent contribuer à la vie de l'organisation.