Politique publique et stratégies
Des stratégies sont élaborées par les organisations publiques, et pas seulement dans l’armée (les stratégies militaires dépassent l’objet de ce site web !).
En effet, toutes les décisions ne sont pas prises au sommet de l’État. Au fil des lois de décentralisation, les organisations publiques ont acquis une relative autonomie. Ce transfert de compétences implique qu'aujourd'hui elles définissent elles-mêmes des stratégies.
Finalités et missions
Les organisations publiques ont pour principale finalité la satisfaction de l’intérêt général (voir la page sur le secteur public).
Les missions qui leur sont confiées par l’État sont nombreuses. Les principales sont les suivantes :
- Les missions régaliennes (armée, police, justice).
- La fourniture de services non marchands : enseignement, santé, valorisation des ressources (culturelles, environnementales…), aide à l’emploi…
- Des missions économiques (voir la page sur les politiques conjoncturelles).
- La fourniture de services payants (transports, énergie…).
- Des missions de redistribution (voir la page sur les revenus et la répartition).
- Etc.
Certaines missions relèvent des collectivités territoriales (régions, départements, communes, communautés de communes). Par exemple, en France, les départements gèrent les collèges, les routes départementales, les aides au logement ou encore des subventions versées aux entreprises, associations, lieux de culture…
Contraintes
En règle générale, les organisations publiques sont plus contraintes que les entreprises.
Elles sont en effet soumises à un cadre réglementaire qui ne permet pas toutes les audaces. Il ne leur est pas permis de sortir de leur champ de compétences. Mais le pouvoir politique peut changer la réglementation afin de favoriser la mise en œuvre de nouvelles orientations (exemple : suite à la loi du 20 mai 2005, la Poste créa en 2006 une filiale, la Banque Postale, lui permettant de proposer des services bancaires).
Les contraintes budgétaires limitent elles aussi le champ des stratégies. Au niveau de l’État, chaque ministère est doté d’un budget annuel réparti en différents programmes, dont le montant fait l’objet d’une loi de finance. Les objectifs stratégiques s’inscrivent dans ces programmes.
Quant aux collectivités locales, elles perçoivent des impôts locaux et les affectent aux dépenses publiques en fonction des politiques mises en œuvre. Notons que ce sont parfois les contraintes budgétaires elles-mêmes qui font naître des stratégies (exemple : fusions de communes dans un but d’économies de fonctionnement).
Mentionnons également les contraintes sociales. Le statut du personnel est plus protecteur que dans le secteur privé.
En outre, les stratégies des organisations publiques sont souvent infléchies ou, au contraire, appuyées par diverses parties prenantes : groupes de pression (lobbies), élus, usagers… L’exemple du projet annulé d’un aéroport à Notre-Dame-des-Landes est emblématique d’une stratégie… contrariée !
Marges de manœuvre
Nous avons évoqué les fusions de communes. Il s’agit là de décisions prises en conseil municipal et non par l’État. Malgré les contraintes que nous avons énumérées, les organisations publiques profitent d’une autonomie suffisante pour définir des objectifs et se donner les moyens de les atteindre.
Ayant une mission de service public, les entreprises publiques du secteur marchand (la Poste, la SNCF…) proposent des tarifs qui ne couvrent pas leurs coûts de revient. Elles reçoivent donc des subventions de la part de l’État et des collectivités. Les sommes perçues ont toutefois tendance à diminuer, dans le respect des règles internationales et notamment européennes (réglementation et limites imposées aux politiques budgétaires). Dans la mesure où ces entreprises sont progressivement passées d’une situation de monopole à une ouverture à la concurrence, leurs objectifs stratégiques se rapprochent de ceux d’entreprises privées. Pour certaines d’entre elles, la privatisation a eu lieu depuis longtemps (c’est en 2004 que la part de l’État est devenue minoritaire au capital de France Télécom, devenu Orange en 2013).
Pour ces entreprises comme pour les collectivités territoriales et la plupart des organisations publiques, le sens de l’Histoire est celui d’une plus forte autonomie. Souvent par nécessité et depuis déjà fort longtemps.
Quelques exemples :
- En 1790, les anciennes provinces françaises sont remplacées par 83 départements, dont les limites permettaient à chaque habitant de se rendre au chef-lieu en moins d’une journée. Premiers pas vers la décentralisation…
- C’est en 1974 que l’ORTF (Office de radiodiffusion-télévision française) a été démantelé pour que soient créées plusieurs sociétés : Radio France, TF1, Antenne 2, FR3, l’INA, la SFP… Le président de la République, Valéry Giscard d’Estaing, estima que le contrôle de l’information par le pouvoir était devenu anachronique et que la taille acquise par cet établissement le rendait ingérable.
- En 2007, la loi LRU donna aux universités l’autonomie budgétaire et de GRH (à horizon 2013). Exemple de mesure : il leur est aujourd’hui possible de créer des fondations recevant des dons privés défiscalisés.
Stratégies
Les organisations publiques n’ont pas pour finalité le profit. Leurs stratégies sont donc liées à d’autres impératifs, comme celui d’accompagner l’évolution des besoins de la population, de résister à la diminution de l’utilisation de leurs services historiques ou encore, si l’on se situe dans l’Union Européenne, de se conformer à des directives les soumettant à la concurrence.
Le processus stratégique est le même que dans le secteur privé : diagnostic, définition d’objectifs, mise en œuvre puis contrôle.
Celui-ci s’appuie sur des indicateurs. Il existe des contrôles internes aux administrations mais aussi des juridictions administratives spécialement chargées de ce type de mission : la Cour des comptes au niveau de l’État et les Chambres régionales des comptes au niveau des collectivités locales.
L’exemple de la Poste
En France, l’évolution des métiers postaux constitue un très bon exemple. Moins de courrier papier (mais plus de colis avec le développement de l’e-commerce), c’est moins de travail. Cependant, les infrastructures de la poste maillent le territoire et sont un atout considérable qui peut être valorisé.
D’où un plan stratégique 2015-2020 comprenant divers projets. Parmi ceux-ci, la modernisation de l’action publique qui se traduit par des innovations telle que la possibilité d’imprimer des timbres chez soi ou des tâches liées à la stratégie de diversification (organisation de l’examen du Code de la route, délivrance de cartes grises en bureau de poste, appli La Poste eSanté, etc.).
Ces quelques choix, comme beaucoup d’autres, sont ceux de la Direction de la Poste, parfois même d'une Direction locale, et non d’un ministre des PTT comme cela aurait été le cas autrefois.
