Introduction à la gestion de trésorerie
Cette page sur la trésorerie est surtout un plan d’orientation grâce auquel vous vous dirigerez vers des pages plus techniques (lorsqu’elles ont la bonne idée d’exister, les autres viendront plus tard).
La gestion financière à court terme d’une entreprise comprend deux volets : d’une part la gestion du besoin de fonds de roulement (BFR), qui s’exerce notamment par la gestion des stocks, du crédit-clients et des fournisseurs et d’autre part la gestion de la trésorerie.
Qu'est-ce que la trésorerie ?
La trésorerie est l’argent immédiatement disponible (ou du moins en quelques jours). Il s’agit de sommes soit créditrices (l’argent est dans les caisses) soit débitrices (découvert bancaire, par exemple) qui figurent toutes en classe 5 du plan comptable. La trésorerie NETTE est le solde entre fonds de roulement et BFR. C’est aussi le solde entre les trésoreries active et passive.
Elle apparaît ainsi comme une variable d’ajustement, un solde légué par des mouvements qui participent à l’exploitation et aux investissements. Mais il s’agit là d’une vision dangereuse et réductrice. Dangereuse parce qu’un niveau de trésorerie insuffisant peut compromettre la solvabilité de l’entreprise tandis qu’un niveau trop élevé « capte » de l’argent inutilisé pour l’exploitation. Réductrice parce qu’il ne s’agit pas simplement de liquidités qui somnolent sur un compte courant.
La gestion de trésorerie
En effet, la gestion de trésorerie est un exercice non seulement périlleux mais qui ne laisse guère de répit à ceux qui s’en occupent. Les trésoriers doivent d’une part anticiper et d’autre part arbitrer tous les jours pour minimiser frais et risques que ne manquent pas de faire courir leurs turbulents voisins du dessus. Nous parlons des étages supérieurs du bilan, la trésorerie occupant le rez-de-chaussée.
En tout état de cause, il n’existe pas de modèle unique d’une « bonne » situation car chaque secteur d’activité possède ses propres particularités, quoiqu’en règle générale il est sain d’avoir une trésorerie très légèrement positive. L’oncle Picsou qui nage dans l’or de son coffre-fort géant est un piètre trésorier.
Dans une banque, c'est la salle des marchés qui fait fructifier la trésorerie.
L’analyse de trésorerie
Certes, l’analyse de la trésorerie à partir du bilan fonctionnel constitue l’un des paragraphes incontournables de tout diagnostic financier. Mais il ne s’agit que d’une simple « photo financière » de l’entreprise prise en fin d’exercice qui ne peut en aucun cas constituer un résumé sérieux des va-et-vient financiers qui ont eu lieu durant la période… Le tableau de financement, et en particulier sa deuxième partie, synthétise a posteriori ces flux.
Un ratio habituellement suivi par les analystes est celui de trésorerie immédiate. Il s’agit des disponibilités rapportées aux dettes à moins d’un an. Les montants doivent tenir compte des engagements hors bilan (escompte notamment).
Bien sûr, en interne, les informations utiles ne se limitent pas à quelques montants trouvés çà et là dans les recoins d’une liasse fiscale. L’enjeu n’est pas seulement le pilotage mais il est aussi de gérer la trésorerie, c’est-à-dire d’une part d’en prévoir le niveau, quotidiennement à un horizon de quelques semaines, mensuellement pour les horizons plus lointains (puis d’agir au besoin pour le moduler) et d’autre part de l’optimiser, c’est-à-dire gagner le plus d’argent possible avec une trésorerie positive et en perdre le moins possible lorsqu’elle est dans le rouge.
La trésorerie prévisionnelle
Les besoins existent à court, moyen et long terme ; aussi diverses prévisions sont-elles résumées dans des documents visant plusieurs horizons temporels.
Au niveau le plus fin : les prévisions sont conduites au jour le jour durant le mois en cours ou pour le mois à venir. Se voulant très précises, elles tiennent compte des dates de valeurs. Voir la page prévisions journalières.
Sur un laps de temps plus long : un tableau indique les prévisions du niveau de trésorerie pour chaque fin de mois. Il s’agit du budget de trésorerie.
Celui-ci se présente comme la synthèse de tous les autres budgets : budget des ventes (et, plus globalement, des encaissements), budget des achats, budget de la TVA, budget des investissements… Celui que l'on qualifiera modestement de « roi des documents » est particulièrement intéressant à établir puisqu’il constitue la synthèse de presque tous les éléments prévisionnels de l’entreprise : prévision des ventes, évolution de la masse salariale, échéances de remboursements d’emprunts, plan d’investissements, etc.
En toute logique, le montant de trésorerie prévu pour la fin de l’exercice est repris dans le bilan prévisionnel.
À partir de ce budget, on établit le plan de trésorerie. C’est un document qui permet d’envisager comment les soldes créditeurs et débiteurs pourront être équilibrés d’un mois sur l’autre. En effet, un niveau correct de trésorerie doit être le plus faible possible sans être négatif avec des fluctuations les plus amorties possible. Le plan de trésorerie prévoit aussi comment seront valorisés les excédents de caisse et quelles solutions envisager pour que les soldes négatifs soient aussi peu coûteux qu’ils puissent l’être. Ces activités composent la gestion de trésorerie proprement dite.
Deux défis
Un premier défi consiste à utiliser au mieux la trésorerie active et à minimiser les agios sur les découverts. Le budget de trésorerie doit permettre d’anticiper les problèmes de liquidité (révision des délais de paiement des clients et des fournisseurs, investissements à différer, rééchelonnement d’emprunts à négocier…). Mais s’il est malheureusement prévu qu’on ne coupera pas au solde débiteur, il convient de négocier une ligne avec le banquier, c’est-à-dire un plafond pour les facilités de caisse (pour deux ou trois jours) et pour les découverts (durées plus longues). D’autres techniques peuvent également être mises à contribution : les mobilisations de créances commerciales (escompte, affacturage…).
Deuxièmement, la trésorerie peut être impactée par divers aléas exogènes dont le trésorier souhaite ou non limiter les incidences. Ainsi, il existe des techniques financières pour éliminer ou amoindrir le risque de change mais aussi le risque de taux d’intérêt.
