Tableau de bord des rémunérations
Désolé, amis salariés, mais vos rémunérations doivent être contrôlées de près car un dérapage a tôt fait d’être préjudiciable à la pérennité de votre entreprise. Elles tiennent donc une bonne place dans le tableau de bord RH…
L’enjeu est multiple : maintenir une équité interne, proposer des rémunérations en phase avec le marché de l’emploi, contenir certains ratios financiers dans de saines limite... La page sur les politiques de rémunérations vous en apprendra davantage.
Rémunérations et masse salariale font l'objet de la deuxième rubrique du bilan social. Ce document étant publié et le sujet étant sensible et complexe, cette rubrique est souvent moins opérationnelle que les autres et appelle des études complémentaires. Surtout, le bilan social est descriptif. Une première partie d’un tableau de bord consacré aux rémunérations peut s'appuyer dessus.
La masse salariale
Le suivi des rémunérations proprement dites est souvent accompagné de celui plus global des frais de personnel. La page tableau de bord de la masse salariale traite de ce sujet. Si les progressions salariales ne sont pas uniquement dues au mérite mais comportent plusieurs composantes, il est judicieux de compléter cette présentation globale par l’évolution analytique sur l'année (voir tableau en page évolution de la masse des rémunérations).
Comme toute dépense, les frais de personnel doivent faire l'objet d’une comparaison entre masses budgétées et réalisées. Bien entendu, ce type d'étude relève du contrôle de gestion et n'a rien à faire dans le bilan social...
L’analyse de la masse salariale peut aussi s'intégrer à un tableau de bord des performances RH (nous y reviendrons).
Le bilan social
Ce document comporte une partie sur les rémunérations et charges accessoires.
Les rémunérations moyennes par sexe et par catégorie professionnelle sont comparées avec celles des années antérieures (voir rémunérations et bilan social).
Le bilan social donne également des indications sur la hiérarchie des rémunérations, leur mode de calcul, les charges accessoires, la masse salariale et la participation.
Les informations forment une sorte d'état des lieux. Il ne s'agit ni de prévisions, ni d'une évaluation de performances.
Le TBS
Le TBS (tableau de bord social) offre un cadre plus libre que le bilan social. Il est une sélection d'indicateurs dont la connaissance est utile. Si par exemple il n’existe aucune différence de rémunération entre hommes et femmes, à quoi bon présenter une distinction qui noie le lecteur sous les chiffres ? En revanche, si le chargé d’études relève une différence, il est indispensable de l’indiquer… Idem si l’on souhaite comparer des rémunérations entre plusieurs établissements, directions, filiales... Le choix des primes à analyser (en pourcentage de la rémunération globale, par exemple) est bien sûr lié au secteur d’activité.
Petite précision : les comparaisons de montants MOYENS de primes entre différentes unités sont bien sûr possibles mais, dès que l’on s’attache aux rémunérations globales, on préfère toujours observer les médianes. En effet, il existe toujours quelques salaires élevés qui enlèvent tout intérêt aux moyennes et les distributions normales ne sont presque jamais vérifiées.
La concentration plus ou moins inégalitaire des revenus est mesurée par l'indice de Gini. Celui-ci peut certes être indiqué dans le TBS, surtout pour en montrer l’évolution pluriannuelle. Mais tous les lecteurs n’étant pas forcément familiarisés avec cet indicateur, il vaut mieux lui joindre une petite notice explicative !
Outre les rémunérations stricto sensu, le TBS indique le coût des avantages en nature, de divers privilèges supportés par l’employeur (mutuelle, prévoyance…), des rémunérations différées (participation, intéressement), de la contribution au comité d’entreprise...
Des évaluations plus subjectives trouvent aussi leur place dans les TBS. En effet, les salariés peuvent indiquer leur ressenti sur une échelle de Likert, par exemple à l’occasion de l’entretien annuel d’évaluation. La moyenne des notes est alors disponible, éventuellement par catégories (employés, cadres…) ou par tranches d’âges. À défaut, un indicateur moins fin est le pourcentage de salariés satisfaits de leur rémunération.
Tableau de bord de performance
Si le DRH a le souci de mesurer la qualité du travail de ses collaborateurs, il se fait remettre chaque année un second tableau de bord. Certains préfèrent un seul document, l'essentiel est de disposer des deux types d'indicateurs. Lorsqu'ils mesurent des performances, ces derniers sont nommés KPI (Key Performance Indicators).
Les KPI concernent en premier lieu les recrutements et les CV reçus. Si l’entreprise axe sa communication sur les rémunérations (dans la presse, les forums…), les effets peuvent être mesurés comme pour n’importe quelle campagne publicitaire. On ne compte pas nécessairement toutes les candidatures mais seulement celles qui correspondent aux profils ciblés. Un entretien systématique, par exemple à la fin d’une période d’essai, doit permettre de mesurer l’attractivité de la rémunération dans le choix des candidats retenus.
Le suivi du turnover rentre lui aussi partiellement dans ce cadre. Une démission donne lieu à un entretien. C’est l’occasion de mesurer là-aussi l’importance du critère « rémunération ».
Les enquêtes d’attitude au travail (motivation, satisfaction…) peuvent inclure des questions liées à la rémunération. Les résultats des enquêtes trouvent leur place ici.
Nous avons évoqué le suivi de la masse salariale dans les indicateurs du TBS. On peut toutefois considérer que les coûts relèvent des résultats RH et placer ici ce chapitre. Il en est de même des ratios, par exemple la masse salariale rapportée au chiffre d’affaires. La part de la masse salariale dans le total des charges est également à suivre.
Dans une logique financière (par exemple dans un cadre de diagnostic financier), on retraite la masse salariale en lui ajoutant les rémunérations d’intérimaires et autres prestataires qui figurent en comptabilité dans les « autres services extérieurs ». En fonction de l’utilisation du tableau de bord RH, il convient de s’interroger si un tel retraitement est ici judicieux. En tout état de cause, si le recours au personnel extérieur est très significatif, il semble indispensable de suivre les évolutions de coûts AVEC et SANS ces charges. Enfin, si l'on souhaite suivre le coût des ressources humaines, il faut ajouter aux frais de personnel (contributions patronales comprises) une estimation de toutes les charges liées à la DRH (loyer des locaux, informatique, etc.).
